Melhoramentos: Empresa de lorde britânico originou 60 cidades no PR e hoje usa robôs e IA

Uma epopeia com direito a um lorde britânico, terras inexploradas quase do tamanho da Escócia, uma ferrovia e muitas reviravoltas vai completar cem anos. Trata-se da Companhia Melhoramentos Norte do Paraná (CMNP), hoje uma produtora de açúcar, etanol e energia com receita de R$ 1,64 bilhão e lucro de R$ 123,92 milhões (na safra encerrada em 30 de março).

Ao longo do tempo, foi reinventada tantas vezes − sempre com alguma espécie de redenção da empresa e seus protagonistas − que mereceu virar livro. Escrito por Jorge Caldeira, De olhos abertos e pés no chão nasceu encomendado pela CMNP como parte das comemorações do centenário, para ser distribuído a clientes e amigos.

Mas, com um enredo tão rico nas mãos, Caldeira resolveu apresentá-lo à Sextante, que o publicou e leva às livrarias em 2 de outubro. “Não se pode jogar fora o passado, mas sempre é preciso olhar para a frente”, diz o presidente da CMNP, Gastão de Souza Mesquita. “Meu avô sempre falava que não se inventam negócios: eles são adaptados a cada ciclo, a cada momento e a cada desafio”.

O avô, no caso, era o engenheiro paulista Gastão de Mesquita Filho. Envolvido na construção da estrada de ferro Ourinhos-Cambará, nos idos de 1924, ele foi designado para se juntar a uma missão inglesa enviada ao país. Com 28 anos de idade à época, seu objetivo era conseguir financiamento para a ferrovia, que pretendia escoar a produção de café da divisa entre São Paulo e Paraná.

Entre os membros da comitiva enviada para, entre outras coisas, negociar a dívida brasileira, estava Simon Fraser, o Lord Lovat. Nobre escocês de uma dinastia que vinha dos tempos de Guilherme, o Conquistador, no ano 1035, 23º chefe do clã Fraser e 14º Lord Lovat, ele também era herói de guerra, próximo do Príncipe de Gales e um bem-sucedido homem de negócios.

Fraser ocupava o cargo de diretor da Sudan Cotton Plantations Syndicate, um negócio voltado à produção de algodão no Sudão, para atender à ascendente indústria têxtil da Inglaterra – e altamente lucrativo a seus investidores.

De olho nas terras brasileiras, Lord Lovat deixou de lado por uns dias os rapapés no Rio de Janeiro para se embrenhar no norte do Paraná. Encantou-se com arbustos carregados e colheitas promissoras. “‘Este é um ideal que vocês, brasileiros, atingiram, e que para nós, agricultores no Sudão, não passa de um sonho’”, costumava contar Mesquita Filho, sobre o que disse Lovat em sua primeira visita às propriedades.

Após um dos jantares dessa viagem, Mesquita Filho conseguiu abrir um mapa em cima de uma mesa de bilhar e explicar ao nobre escocês o plano para a ferrovia. “Sabia que Lovat desejava comprar terras para plantar algodão, mas o meu intuito era despertar sua atenção para as imensas áreas de terras fertilíssimas que uma colonização racional, feita com os recursos suficientes, que não faltavam aos ingleses, poderia transformar em fonte de riqueza para muitos agricultores, e também para o Estado do Paraná e para a nação”, disse ele.

Lovat, então com 53 anos, ouviu o plano, mas captou recursos na City londrina, o único mercado de capitais realmente forte em todo o mundo naquela época, para adquirir terras para o algodão. Veio, então, o primeiro fracasso. A produção revelou-se de má qualidade e era impossível produzir sementes na quantidade que precisavam.

Sem contar explicitamente sobre os problemas para os investidores, dobrou a aposta: captou um total de £ 1,85 milhão, um dinheirão naquele tempo. Ouviu novamente a proposta de Mesquita e comprou, não sem muita dificuldade, uma propriedade quase do tamanho da Escócia no norte do Paraná. O primeiro enviado para conhecer os limites da propriedade levou seis dias de burro e canoa para percorrê-la, através da mata virgem.

Uma das primeiras viagens de Lord Lovat ao país foi acompanhada e reportada por Júlio Mesquita Filho, da família fundadora do jornal O Estado de S. Paulo e, então, diretor do jornal. Era hora de tornar o projeto público. Apesar de Júlio e Gastão compartilharem o mesmo sobrenome, não há parentesco entre as famílias. Mas a história da CMNP permeou por muitas vezes as páginas do jornal, ao longo desses cem anos.

Com a aquisição inicial das terras, a ideia era fazer loteamentos para pequenos produtores, que pagariam pelas propriedades com colheitas futuras. Para valorizar os terrenos, haveria também a ferrovia, na qual a companhia também investiu ainda mais do que nas terras. O sogro de Mesquita Filho se tornaria o primeiro presidente da CMNP, em 1925.

Mas o Brasil não é para amadores − há muito tempo. Houve dificuldades para garantir a propriedade das terras, poucos anos após a Proclamação da República, quando o marco legal ainda não era bem estabelecido. Também para demarcar a topografia, para começar as vendas, para atravessar a crise de 29, a Revolução de 32, muita desvalorização da moeda, entre muitos outros entraves.

Um deles, a proibição de 1931 para o plantio de café no Brasil por cinco anos, causou um terremoto no plano de negócios da CMNP (que se chamava Paraná Plantations Company, à época). Ele era inteiramente baseado na venda de terra a pequenos produtores e no escoamento de sua produção por ferrovia – e o café era então o ouro brasileiro.

A crise foi tão grande que o Banco Rothschild, um dos maiores credores da dívida externa brasileira, foi instado por Lord Lovat a fazer pressão sobre o governo brasileiro. Ele também conseguiu fazer com que Edward, o príncipe de Gales e herdeiro do trono britânico, e Albert, o duque de York, seu irmão mais novo, dessem uma passadinha pelo Norte do Paraná, durante uma visita à América do Sul.

Os príncipes e o filho de Lovat fizeram uma caçada – com máquinas fotográficas, em vez de espingardas, o que mostrava o sinal dos tempos – na região. Um sucesso de exposição pública e simpatia real. No final, depois de muitas negociações, o Paraná foi excluído da proibição do plantio.

Porém, o capítulo inglês da história se encerra com menos sucesso. Em meio à Segunda Guerra, o governo britânico pede que o capital de investidores do país retorne ao Reino Unido e a CMNP foi posta à venda. Além disso, a ditadura de Getulio Vargas começa a falar em estatização de ferrovias, com grande pressão sobre um de seus principais investimentos.

Quinze anos após a fundação da empresa, quando o dinheiro finalmente começava a voltar ao caixa, os ingleses foram obrigados a vender o negócio. Levaram para casa o mesmo valor que investiram: £ 1,85 milhão, sem quaisquer juros ou correção monetária, após muito esforço.

Geração de riqueza e derrubada de matas

Durante esse período, porém, o dinheiro que entrou no país gerou muita riqueza. A CMNP fez 50 mil lotes agrícolas, ligados por 5 mil quilômetros de estradas. Foram construídas infraestrutura de energia, ruas, saneamento, hospitais, hotéis e escolas, para atrair os colonos.

Visto com os olhos de hoje, houve também muito desmatamento e afastamento de povos originários às instituições públicas e estruturas que existiam à época. Chegou a haver uma equipe com 800 homens para desmatar e transformar a floresta em madeira, que se tornou um dos principais produtos da região enviados pela ferrovia, por anos a fio. Árvores centenárias, que levavam uma semana para serem cortadas, foram ao chão.

No início do século passado, porém, isso era sinônimo de progresso. Na prática, a companhia deu origem a mais de 60 cidades, como Londrina (uma homenagem à Londres dos fundadores, claro), Umuarama, Maringá, Cambé e Cianorte. Por volta de 200 mil pessoas viviam na região, 20 anos após iniciado o processo de colonização. Na década de 1950, já seriam 2 milhões de habitantes.

Na ponta compradora, estava exatamente Mesquita Filho. Com outros negócios em sociedade com Gastão Vidigal, então controlador do Banco Mercantil, eles se juntaram a outros sócios para ter capital e adquirir a CMNP. Ficaram com a parte da colonização.

A estrada de ferro, que era altamente lucrativa com as safras crescentes, foi mesmo estatizada. Com o passar do tempo, foi a única área que não sobrou para contar a história.

Agora nas mãos de brasileiros, a CMNP surfava em uma verdadeira febre da venda de terrenos e no pagamento das mensalidades de quem os adquiria. Porém, com o banco de terras sendo reduzido rapidamente, a empresa passou a investir e diversificar em outras atividades.

Por volta de 1950, começaram a entrar em áreas como cimento, ferro-gusa, geração de energia, material ferroviário, seguros, café, pecuária, madeiras, etanol e outras tantas. O desenvolvimento da região demandava tudo isso e muito mais.

Para alavancar os negócios, do fim dos anos 1960 até 1977 a companhia teve capital aberto. Hoje, essa não é uma possibilidade de financiamento estudada. “Quando se abre o capital, passa-se a ter sócios e ter de distribuir dividendos”, afirma Souza Mesquita. “Gostamos de reinvestir”, afirma.

Com o passar do tempo e as gerações de acionistas se multiplicando, no entanto, a empresa foi obrigada novamente a se transformar. Houve algumas cisões de negócios. Em uma empresa criada no fio do bigode, sem acordos de acionistas ou contratos formais entre as holdings controladoras, uma primeira separação se deu da família Vidigal. Em 1994, os ativos industriais ficaram com os Vidigal. Os ligados à terra, com os Mesquita, na CMNP.

Em 2011, foi a vez dos Mesquita dividirem os negócios entre os diferentes ramos da família. A usina Jacarezinho e a Maringá Ferroligas ficaram com o Grupo Maringá. Já a Destilaria Melhoramentos e as terras ficaram com a CMNP. Foi uma pancada nos números. O balanço de 2012, o primeiro depois da cisão, mostrou uma empresa com 30% do tamanho que tinha até então.

Reinventar o negócio não foi o único desafio de Gastão de Souza Mesquita, o neto do fundador, que já estava no comando da empresa. Anos antes, ele esteve à frente do processo que unificou e tornou a empresa digital.

Vinda de um tempo em que balanços e estoques eram registrados em papel e enviados diariamente em malotes, com muita gente e transporte no meio, a CMNP precisou transformar também sua gestão. Houve muitas demissões. Bem como inflação, juros altos, confisco, distorções de políticas públicas, entre tantas outras brasileirices, no caminho.

“Sempre que a gente acha que não vai conseguir mudar ou dar conta, quando vê, já está num outro lugar”, diz ele. “Às vezes, o plano diz que a estrada é uma linha reta, mas a gente faz curvas e, quando menos imagina, já chegou”.

A CMNP investe 75% de seu lucro todos os anos, o que permite tanto à operação agrícola quanto à industrial trabalhar com as últimas novidades da área. É uma operação que funciona 24 horas por dia, sete dias por semana, durante nove meses do ano. A produção de açúcar, etanol e energia só para quando as chuvas tornam o campo intransitável, entre dezembro e março. “Isso é necessidade de busca pela eficiência”, diz Souza Mesquita.

Para garantir a colheita ininterrupta – dia e noite –, são plantadas variedades de cana que amadurecem com diferentes idades, de maneira precoce, normal ou tardia. Um sistema digital acompanha com precisão dos sulcos plantados ao impacto do frio, do calor e da seca, em cada um dos talhões, como são chamadas as divisões dos plantios.

Robôs com quase dois metros de altura, alimentados por energia solar, conectados à internet e que aprendem graças à inteligência artificial, “caçam” falhas, formigas, ervas daninhas e outros inimigos da produtividade. Com essa tecnologia, o gasto de herbicida caiu de 200 litros por hectare para menos de 10 litros. Drones fazem o controle biológico de parasitas, como a aplicação, por exemplo, de trichogrammas, uma espécie de parasitoide que acaba com brocas sem agrotóxicos.

“Quando a cana era colhida manualmente, o que de melhor havia disponível era ginástica laboral, treinamento para amolar o facão, intervalos no trabalho e sopa proteica”, diz Souza Mesquita. “Os anos passaram, a tecnologia evoluiu, mas o investimento sempre esteve ali”, completa.

No campo, há pouquíssimos trabalhadores. Um pilota a colheitadeira e outro o equipamento de transbordo da cana com pneus de alta flutuação, que evitam compactar o solo. As carretas rodam sempre na mesma faixa e, muitas vezes, se transformam em tetraminhões, com três carregadores acoplados ao caminhão. Contêineres com banheiros e espaço de descanso e abrigo do sol e da chuva se espalham pelo campo.

Tudo controlado por satélite e enviando informações em tempo real para a sala de controle. São 400 carretas por dia despejando a cana na indústria, ininterruptamente, num processo logístico totalmente orquestrado.

Na operação industrial, a mesma sinfonia. Do recebimento da cana à queima do bagaço que gera a energia para movimentar a usina e ter a geração excedente vendida para a rede, tudo é controlado digitalmente e sem pausas, dia e noite.

Mesmo com a menor necessidade de mão de obra, a CMNP tem hoje o maior número de empregados de sua história. São 4,7 mil pessoas, com um perfil mais qualificado. Muitos começaram nas funções mais braçais lá dentro e se aprimoraram ao longo do tempo.

Em relação aos planos, a CMNP já começou a planejar a sucessão. Logo após a crise do governo Dilma Rousseff, que teve grande impacto no setor, os filhos de Souza Mesquita começaram a trabalhar na empresa, após anos dedicados a outras atividades. Apesar de cada um se dedicar a uma frente, as grandes decisões são tomadas em conjunto.

No conselho, há a presença de outros ramos da família que permaneceram na CMNP. Todos acompanham de perto números e outras iniciativas. Entre os negócios, ainda há 492 lotes, em cerca de 30 hectares dentro de Cianorte, que vêm da companhia original, para serem vendidos. Dos tempos de Lord Lovat.

A empresa também estuda a entrada em biogás, mas espera a tecnologia amadurecer, antes de tomar a decisão de investimento. Outro projeto é uma usina de etanol de milho, com alguma possibilidade de ser feito em parceria com a cooperativa Cocamar, uma gigante de R$ 12 bilhões de faturamento anual. Enquanto isso, aproveita os benefícios ligados à sustentabilidade, como linhas de crédito verde e CBios (crédito de descarbonização). Sinais dos próximos tempos.

Cristiane Barbieri