Usinas

Rui Chammas acredita que reestruturação da Biosev é “filme que não acabou”


novaCana.com - 10 mar 2016 - 11:12
Rui Chammas, da Biosev, quer uma estrutura de supply chain única para as usinas

Para quem cogitava construir aeroportos, pode-se dizer que a carreira do atual diretor-presidente da Biosev, Rui Chammas, tomou rumos inesperados. A formação em engenharia de infraestrutura aeronáutica pelo ITA não rendeu pistas de pouso e torres de controle, mas serviu para dar asas ao trabalho do executivo na indústria sucroenergética.

Com passagens por Braskem e Solvay, o convite para atuar no setor veio como surpresa para Chammas, que conta ter ficado um pouco receoso por não conhecer o funcionamento da área agrícola. A novidade, no entanto, parece ter colocado a empresa num rumo diferente. Enquanto muitas empresas não conseguiram aproveitar o melhor momento do mercado, a Biosev, há quase dois anos sob o comando de Chammas, registrou lucro de R$ 163 milhões (3T16), situação que a empresa não via há alguns anos.

Conhecido por atuar de maneira bastante próxima das equipes, o diretor atribui o bom desempenho da companhia ao foco nos resultados. Disciplina financeira, melhoria de processos e integração da equipe são as premissas de seu modelo de liderança.

Apesar dos números melhores, ele acredita que ainda existe um caminho longo a ser percorrido e que a busca por excelência deve ser constante. Um dos pontos que precisa evoluir de forma significativa é a sinergia entre campo e indústria. “Acho que não existe outra maneira de trabalhar além de ter área agrícola, logística de alimentação da usina e a usina trabalhando como uma estrutura de supply chain única”, afirma.

Para ele, um dos maiores problemas é a mecanização. Apesar de reconhecer que a mudança trouxe bons frutos para o setor, o presidente diz que ainda falta integrar homens e máquinas e solucionar os entraves logísticos causados pela mudança nos métodos de colheita.

Em uma conversa exclusiva com o novaCana, Rui Chammas contou como foi o processo de reestruturação da Biosev, falou dos desafios do mercado, da busca pelas melhores práticas e sobre sua trajetória profissional. Além disso, comentou algumas estratégias de mercado e disse que a empresa vai atingir a maior ocupação industrial de sua história ao fim da safra atual. Mesmo assim, não acredita que é hora de pensar em crescer.

Na safra atual a Biosev terá o maior uso histórico da capacidade instalada, entre 80% e 87,6% de ocupação.


novaCana: Sua formação é de uma área distante da realidade sucroenergética. Como chegou ao setor?

Rui Chammas: Sou formado pelo ITA em engenharia de infraestrutura aeronáutica, que tem foco em estruturas e construção de aeroportos. Tão logo me formei, fui para a indústria química, onde trabalhei durante 26 anos. Fiquei surpreso quando fui convidado pela Dreyfus para assumir a Biosev. Inclusive falei isso para a acionista controladora da Dreyfus, que me chamou a atenção para um ponto em que estava certa: esse é um setor que precisa de profissionais que saibam lidar com processos e com gente.

Uma dúvida que eu tinha era o fato de não conhecer o lado agrícola em profundidade e o quanto isso seria um problema para mim. Hoje percebo que o setor tem muita gente competente na área. Na Biosev temos uma equipe hiper competente. Costumo dizer que o papel do líder empresarial é o de apoiar suas equipes e ajudar a planejar o futuro. Quem faz de verdade as coisas na Biosev são as nossas equipes. Eu ajudo essas equipes a criar processos com foco em três pontos: conquista e superação permanentes, capacidade de trabalhar em equipe e busca pela excelência. Essa capacidade é algo que vem independente de setor e de formação. Hoje estou muito à vontade no setor. Há desafios muito interessantes, muita coisa para fazer. E é curioso, um setor em que o Brasil atua há tantos anos, mas tem muito para ser feito. Me sinto à vontade, desafiado positivamente e com capacidade de contribuir.

Quais foram as principais dificuldades e conquistas?

Ao longo da minha carreira eu aprendi a aprender. Tinha receio do novo, mas sabendo que aprender não é difícil, aprender é fascinante. E o aprendizado foi bastante rápido. No setor sucroenergético as pessoas são muito abertas. Não só dentro da empresa, quanto fora. Visitei várias fazendas e usinas no meu primeiro ano de companhia e as pessoas ensinam com muito prazer, muito gosto. Acho que elas ensinam para quem quer escutar. E aí, o grande desafio é ter a humildade de aprender e, depois, a capacidade de mobilizar seu time a fazer o certo.

Como foi o processo de reestruturação que conduziu na empresa?

É um filme que não acabou. Tem muita coisa para fazer até chegar em um nível de excelência, se é que um dia a gente vai chegar. É um alvo que tem de ser móvel para que as pessoas estejam eternamente insatisfeitas e busquem evolução. O trabalho foi de construção.

Primeiro houve um momento de aprendizado e depois uma compreensão do momento do setor e da companhia, para saber onde estamos e para onde vamos. Em paralelo, a busca de um modelo de organização que fosse mais adequado para mobilizar rapidamente a empresa. Resolvi simplificar a organização eliminando dois níveis da companhia e criando não mais uma organização num instante industrial e em outro agrícola, mas quatros polos agroindustriais pelo País, com liderança bem clara e o objetivo claro de fazer evoluir cada um dos polos. Isso já deu uma nova dinâmica.

Depois, fizemos um trabalho de evolução das equipes em que se ajustou o perfil de alguns profissionais que a gente tinha na companhia, ao mesmo tempo em que criou um movimento muito disciplinado da busca pelas melhores práticas operacionais e de disciplina financeira. Conseguimos resultado positivo na primeira safra, que terminou em abril do ano passado. Nessa segunda safra mantivemos a mesma disciplina, buscando otimizações de efetivo. Fizemos uma redução importante de efetivo neste ano por melhoria de processos e avançamos na performance operacional, na área agrícola e em todos os nossos polos. Criamos um espírito ligado à conquista, trabalho em conjunto, busca por excelência em todas as áreas da companhia. Mas não é uma obra finita, tem muita coisa para fazer.

“O consumidor brasileiro teve interesse em comprar álcool além dos limites que estávamos acostumados do paradigma da relação de preço gasolina/etanol.”

Dentro desta busca por otimização e eficiência, como desenvolver sinergia das operações diante das transformações que ocorrem no mercado sucroenergético?

Em Davos falou-se muito da quarta revolução, internet das coisas, automação, big data. E aí me perguntaram como eu via o impacto disso no setor. Estas revoluções me remetem há a mecanização que ocorreu de forma mais intensa a partir de 2010. Até este ano, existia a fazenda, a usina e cortadores de cana manuais. Era uma atividade sazonal, mão de obra intensiva, que abastecia a usina sem grandes problemas de planejamento. Com a mecanização, se transformou o que era uma usina de açúcar em uma das cadeias logísticas mais complicadas que já vi, talvez comparável apenas à cadeia logística da área de mineração. E a interação do homem com a máquina faz com que nosso setor enfrente desafios semelhantes ao que a indústria automobilística enfrentou nos anos 1970. Quando vejo a área agrícola, em que a mecanização é recente, ainda há esse tipo de desafio, que é a integração homem máquina, somado ao desafio logístico de se alimentar usinas muito grandes com o objetivo de rodar em máxima capacidade a maior parte do tempo. Acho que não existe outra maneira de trabalhar além de ter área agrícola, logística de alimentação da usina e a usina trabalhando como uma estrutura de supply chain única. E ainda há desafios enormes. É raro encontrar um operador de colhedora que tenha mais de cinco anos de experiência. Recentemente instalamos sistemas de comunicação computadorizados utilizando GPS e piloto automático nas colhedoras, interligando com a usina de certa forma. É uma evolução fantástica, mas quando converso com nosso diretor de operações que tem outras experiências em outros segmentos, dá para ir muito mais longe. É uma construção que acho que algumas empresas têm enfrentado com maturidade e na maior velocidade possível buscando a sustentação dos processos.

Como a empresa vem trabalhando a questão da eficiência industrial?

No ano retrasado, quando iniciamos o plano para a safra 14/15, tomamos a decisão de que a empresa deveria ter foco em geração de valor através da geração de caixa, preservando os investimentos no ativo biológico: plantio correto, na data correta, com varietal adequado, tratos culturais, fertilização, aplicação de defensivos agrícolas e um trabalho intenso nas usinas e nos equipamentos de corte, colheita e transporte, buscando eficiência, produtividade e confiabilidade. Se tem um ATR no começo da safra por volta de 100, 110. No pico da safra atinge valores muito superiores a isso, maiores que 150, e depois volta a cair a 110. Ou seja, a cana que deixou de moer no meio da safra e vai moer no final perdeu 33% do seu valor. A gente tem de ter, ao longo da safra no período de maior produtividade da cana, toda a usina funcionando perfeitamente. Um foco importante que nós temos é justamente eficiência operacional. Medimos nossos ativos dessa maneira, buscando maior utilização. Na safra atual, respeitado o guidance anunciado ao mercado, a Biosev terá o maior uso histórico da capacidade instalada, entre 80% e 87,6% de ocupação. A gente busca maximizar isso de forma mais importante nos próximos anos.

A Biosev registrou resultados melhores no fim do ano passado. O que é preciso para aproveitar o momento bom do mercado e se proteger de eventuais tempestades?

Seguir focado em disciplina operacional e financeira, trabalhando nossa cadeia de valor como um todo. Busca de uma relação de longo prazo, sustentável, com nossos fornecedores de cana. A busca da melhoria das qualidades dos nossos ativos biológicos fazenda a fazenda, para ter mais cana com melhor qualidade entrando nas usinas e, na ponta comercial, um trabalho incessante de criação de valor junto aos clientes, com disciplina financeira permanente. Temos uma política de risco bastante rigorosa em que precificamos nosso açúcar ao longo do tempo, de forma a buscar os melhores preços. Tudo isso ancorado na entrevista de mercado que temos dentro da companhia, que é um programa realizado em conjunto com a Louis Dreyfus. Temos acesso a todas as informações do mercado mundial e vamos nos posicionando em relação a ele. Sobre o hedge, já fixamos o preço de 1,146 milhões de toneladas açúcar para próxima safra. Além disso, a companhia tem hoje caixa disponível e estoque suficiente para fazer frente a praticamente toda a necessidade de dívida. A gente vai manter na nossa política o interesse em continuar investindo na renovação dos canaviais, tratos culturais, na melhoria e aplicação das melhores técnicas e tecnologias agrícolas, manutenção das áreas industriais buscando eficiência e eficácia com o objetivo de gerar caixa positivo. Não entendo que seja o momento de se pensar em crescimento.

O que espera para o setor daqui para frente?

Fiquei muito surpreso com a boa demanda de etanol na última safra. Acho que o consumidor brasileiro teve interesse em comprar álcool além dos limites que estávamos acostumados do paradigma da relação de preço gasolina/etanol. Talvez pelos aspectos da sustentabilidade, talvez pelos aspectos financeiros, talvez um pouco de tudo. Espero uma demanda de etanol novamente importante para este ano, não vejo motivo para ser diferente, e acho que o setor vai ter a oportunidade de abastecer o mercado com o etanol necessário a satisfazer esses consumidores. É uma vocação do setor. Muito foi investido no ano passado pensando no etanol e tenho a expectativa de que isso possa se materializar nessa safra que começa em abril. É uma safra que deve se manifestar de maneira importante. Principalmente no início, com produção de etanol para abastecer o mercado de frota leve no Brasil. Essa é minha expectativa olhando para frente.

Jorge Mariano – novaCana.com

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